工程项目管理 公司 起名 建筑企业工程项目管理
工程项目管理是施工企业的“窗口”，是生产经营的基础，是经济效益的源泉。 现将建筑企业的项目管理及相关信息进行整理。
施工企业项目资金管理
1.实行账户统一管理，资金集中支付。
一个工程项目只开立一个银行账户，所有项目资金集中统一支付。 所属工区、物资厂、所属单位在该账户下设立二级子账户，形成项目小规模资金结算中心。 资金大量集中的情况。 这不仅有利于项目资金的集中，也有利于企业资金的集中，也有利于资金使用情况的监测管理和统计分析，有利于项目资金的统一实施。预算管理和成本控制管理。
实行大额资金支付制度。 项目部所属单位的大宗材料费、农民工工资、设备费、电费等均由项目部审核支付。
2、完善财务管理功能，实行资金使用联签制度。
加强项目部财会队伍建设，提高财务管理和监督地位。 为加强项目资金管理工程项目管理 公司 起名，项目部建立虚拟资金中心，增加项目财务人员，将财务主管从日常工作中解放出来，赋予其一定的监督职能； 定点知识培训，提高财务人员素质和综合能力。
严格执行资金使用联签制度。 设置区域/部门级财务总监，直接对公司经营管理负责。 挂靠项目大额资金支付应由项目经理与区/处级财务负责人共同签字，超过一定数额的须报公司审批。
3.贯彻计划管理、预算控制、收入支出、使用控制的原则。
项目经理应根据月（年）预期收入和预计成本预测月（年）资金收支，并根据预测结果编制资金收支计划。 通过资金收支预算管理，坚持以收定支原则，实行分级审批、层层把关，做到按计划使用资金、按进度拨款。
建设工程质量管理
（一）建立质量管理体系
施工企业必须建立切实可行的质量管理保证体系，实行生产控制和资质控制的全过程质量控制。 项目部应全面、系统地实施质量工作。 根据具体项目的实际情况，结合企业管理制度，建立专门的质量保证体系，制定质量方针，编写质量手册。 这不仅包括原材料控制、工艺过程控制、施工操作控制、各工序质量检验、相关工序间的交接检验、专业工种间中间交接环节的质量管控要求，还包括满足施工要求. 功能需求的图纸设计和抽检制度等。
同时，项目部会同施工企业，从施工技术、管理制度、工程质量控制、工程质量等方面，制定工程综合质量控制水平指标，提高整体质量。和经济效益。
(2)人才机控制
人员是质量控制的核心，坚持所有操作人员持证上岗，特别是重要技术工种、特殊工种、高空作业等，让合格人员上岗。 加强对现场管理和操作人员的质量意识教育和技术培训，开展操作质量保证专题研讨交流。
严格的现场管理制度和生产纪律，规范操作技术行为和管理活动。 加强激励和交流活动，调动人们的积极性和创造性。 项目部要严格按照国家标准把控每一道工序的质量。 每道工序完成后，除自检和专职质检人员检验外，还需进行工序交接检验，使各工序与相关专业项目形成有机联系。 总的来说，要求所有项目人员树立质量是企业生命的观念。
材料是工程建设的物质条件，材料的质量是保证工程建设质量的必要条件之一。 材料的质量控制应注意以下几个环节：
(1)材料采购 项目经理部门或企业根据项目特点、施工合同、材料适用范围和施工要求、材料性能和价格等综合考虑，建立常用材料供应商信息库，及时跟踪市场。
（2）材料检验对于工程的主要材料、半成品、成品、建筑构件、器具和设备，必须进行主场验收，重要的建筑材料也必须进行复验。
（3）材料的贮存和使用 运抵现场或现场生产加工的材料经检验合格后，应注意其贮存和使用管理，避免因材料变质或误用而引起质量问题。
2.3 工程机械设备是现代建筑施工必不可少的设施。 它们是体现一个施工企业实力的重要方面，直接影响工程项目的施工进度和质量。 因此，选择和使用好机械设备是非常重要的。
浅谈建筑企业项目管理
1、选对项目经理是加强项目管理的“领头羊”
近年来，我单位每年承接大大小小的工程项目60余项。 在工程项目规模和含金量基本相同的情况下，为什么有的原本微利的项目反而更赚钱，有的应该盈利而不是亏损，看来关键还是要看项目管理，项目管理人员和项目管理质量。 因此，需要选好项目经理，做好项目管理工作，作为项目管理的“领头羊”。
首先，要按照德才兼备的原则，公开选拔、竞聘上岗，做到不拘一格、唯才是用、因才制用。
二是对项目经理实行职业化管理。 项目经理应从接受过全日制正规学校培训并持有项目经理资格证书的人员中选拔。 要制定项目经理聘任制度，建立健全项目经理管理制度宝宝起名，明确项目经理的责、权、利、险，遏制不正之风。 同时工程项目管理 公司 起名，要加强对项目经理后备人选的培养，使他们有机会在项目经理、项目副经理、项目经理助理或见习项目经理等岗位上得到锻炼，不断提高思想和素质。政治水平和职业道德水平，提高综合业务素质。
三要坚持精干高效、结构合理、“一岗多责、一专多能”的原则，实现项目组织机构设置和人员配置灵活，项目管理人员配备灵活。项目部应根据项目的不同特点。 根据不同阶段的要求，在各个项目之间进行合理组合和有效流动，根据项目规模和管理人员的个性、专长、管理技能等因素进行合理组合。 防止项目经理随意组柜，形成独立的“王国”，保证项目部管理层整体合力的有效发挥。
2、以项目评估和合同签订为基础，加强项目管理
项目评价和项目经理负责制的实施是阻断项目效益流失的第一道屏障。 目前，很多施工企业对项目评价测量的地位和作用认识不足； 一些评价和计量权威不明确，方法不科学； 项目管理失控宝宝取名，项目损益在竣工时计入总账。
解决这个问题，必须做好四个方面的工作：一是要提高认识。 在思想上，要把项目评价计算作为加强项目管理的依据，堵住效益损失的第一道闸门，自觉做好评价计算工作。 二是要加强对考核评价工作的组织领导。 要成立专门的领导小组，有专人负责，要有科学的评价衡量指标体系。 三是依法签订承包经营合同，缴纳风险保证金，聘任总会计师。 四要认真做好项目运行中的监督检查、指导考核。